Depuis quelques années, le champ de compétences d’un DAF en entreprise ne cesse s’élargir. Si bien que dorénavant, ils ne sont plus considérés comme des simples catalyseurs économiques mais bien comme des stratèges business.

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Un rôle purement centré sur les chiffres, dont la mission principale serait de contenir, ou mieux, de réduire bec et ongles chaque dépense d’une entreprise. L’image d’Épinal du Directeur Administratif et Financier a bien vécue. Cette vision d’un ancien temps n’est plus, ou plutôt elle a évolué. S’il est toujours garant de la bonne situation financière d’une entreprise, le DAF a désormais de nouvelles prérogatives, si bien qu’on le nomme désormais par son acronyme américain Chief Financial Officer (CFO). Une évolution sémantique qui n’est pas si anodine. Anciennement gendarme et exécutant financier du chef d’entreprise, il en est devenu son copilote.

Des compétences de plus en plus transversales 

Ce changement de paradigme au sein de la fonction du CFO s’explique par la conjugaison de deux facteurs. Le premier est économique. L’environnement entrepreneurial étant de plus en plus concurrentiel, les dirigeants de startups et de PME/ETI définissent de nouveaux modèles de gestion, que ce soit en interne, avec leurs collaborateurs, ou en externe, vis-à-vis de leurs clients.

Pour développer sa croissance correctement, une entreprise doit désormais faire preuve d’agilité et d’adaptabilité.

Le second est évidemment technologique. La transformation digitale de notre environnement professionnel met à disposition des CFO des outils de gestion et d’analyse d’un genre nouveau, grâce notamment au Cloud et à l’Intelligence Artificielle. Du coup, les attentes des chefs d’entreprise sont devenues plus complexes. En plus d’un solide bagage en matière de gestion financière et administrative, un CFO se doit désormais d’avoir des missions RH, des compétences juridiques mises à jour en temps réel et surtout une supervision globale de la croissance de l’entreprise. Pour cela, il doit simplifier les processus internes et interagir avec l’ensemble des métiers de l’organisation. Le CFO moderne n’est plus un simple conseiller économique, c’est le véritable bras droit du CEO. Il doit s’imprégner de sa vision stratégique pour ensuite la développer par capillarité au sein de toute l’entreprise à travers sa stratégie financière.

Une relation privilégiée avec le CEO

Selon une étude réalisée par le magazine Forbes et le cabinet d’audit KPMG, 85% des chefs d’entreprise estiment qu’une bonne analyse des données financières est la plus forte valeur ajoutée d’un CFO. Auparavant isolé du reste de l’entreprise dans sa tour d’ivoire, le CFO s’impose désormais comme le business partner privilégié de tout l’organigramme. Il est à la fois le conseiller et le garde-fou du CEO.

Il doit être amené à lui proposer des orientations plus pertinentes, autrement dit, il ne doit pas hésiter à challenger ses décisions.  Pour que cette relation fonctionne, il faut en contrepartie que le chef d’entreprise lui accorde sa confiance et communique avec lui en toute transparence. La relation hiérarchique ne doit surtout pas biaiser le discours du CFO, il doit pouvoir s’exprimer sans détour en exposant le plus clairement les données financières de l’entreprise.

Un équilibre difficile à trouver, mais pas impossible tant que le CFO moderne développe des “soft skills” en matière de communication. 

Cela lui permettra également de mieux collaborer avec d’autres postes clefs, toujours dans un apprentissage symétrique.

Un bon CFO doit comprendre les enjeux de son CMO et son Head of Sales tout en veillant à leur inculquer sa propre “culture cash”. Il lui appartient également de se rapprocher du COO et du DG afin d’intégrer dans son processus des données extracomptables, essentielles pour avoir une vision large de l’entreprise.  

 Le CFO n’est plus simplement là pour tempérer des ardeurs de dépenses, il doit clairement identifier les leviers de croissance et de risques, veiller aux investissements et au BFR tout en faisant la guerre aux impayés. Prenons l’exemple d’une politique RH au sein d’une entreprise en plein développement. Le prisme de la finance doit aiguiller les décisions à court-terme. Le CFO doit être en mesure de répondre à des questions sur la profitabilité d’un recrutement lors d’une surcharge d’activité ou encore de décider quand il faut internaliser ou externaliser un service. Un bon CFO doit être partout où il existe un chiffre. Vous conviendrez que, dans une entreprise, ils sont partout. Seul, ce chiffre ne sert à rien, il faut analyser sa raison d’être, son parcours et sa destination. À quoi correspond cette dépense ? Pourquoi augmente-t-elle ? A-t-elle besoin d’être récurrente ? En tant que business partner, le CFO donne vie à la donnée de chaque entreprise.

Le garant de la fiabilité des données financières de l’entreprise 

Pour y parvenir, le CFO n’a pas besoin pour autant de se transformer en Raspoutine des temps modernes. Ses orientations ne sont pas le fruit de pures intuitions mais bien d’une réflexion analytique en trois étapes. Pour cela, il doit s’entourer d’outils logiciels capables d’extraire, d’affiner et de catégoriser correctement « la data » de l’entreprise. Grâce à une automatisation des tâches et des procédures financières, le CFO se dégage du temps car il n’a plus besoin de se focaliser sur la relecture ou sur le formatage de l’information financière. Des outils logiciels à base d’IA sont désormais capables de le faire. Il n’aura alors plus qu’à intervenir pour identifier les points bloquants et les contourner. Dans un second temps, il devra être en capacité d’analyser ces données afin de les utiliser à bon escient.

Son interprétation de la « data » lui permet d’avoir une vision objective et structurelle des différents services de l’entreprise.

Enfin, le CFO ne se contente pas d’exploiter ces données dans le seul but d'accroître sa propre expertise, il en devient le responsable. En plus de garantir leur fiabilité, il devra les communiquer auprès de ses collaborateurs de manière compréhensibles. Chef d’orchestre de la donnée, sa capacité à mêler données financières (CMO, Head of Sales) et extra-financières (DG, COO) lui permet de passer d’une analyse rétrospective à une analyse prédictive. En réalisant ce liant, il aidera le CEO au pilotage opérationnel de l’entreprise grâce à des indicateurs éclairés.