Système de management représentatif du XXème siècle, le modèle hiérarchique vertical est depuis longtemps décrié pour son manque de flexibilité, de transparence, de communication… Bref, la bureaucratie. Depuis quelques années de nouveaux modèles de gouvernances voient le jour, certains allant même jusqu’à complètement réinventer le fonctionnement de l’entreprise.

La bureaucratie a quelques pourfendeurs de renom parmi les grands intellectuels contemporains. Le plus lyrique ? Franz Kafka qui au travers de ses romans, notamment le “Le Procès” (1925), théâtralise l’absurdité d’un système brumeux et oppressant. Le plus scientifique ? Max Weber, le père de la sociologie moderne, étudie le phénomène avec minutie lors du développement économique de la Prusse en XIX ème siècle. Le plus virulent ? Franck Herbet qui n’hésite pas à qualifier plusieurs fois dans sa saga de science-fiction “Dune” ( 1965), la bureaucratie comme “la mort de l’initiative individuelle”.

L’acceptation de la bureaucratie, vilipendée par ces auteurs pour son illogisme béant, est ici à prendre au sens de bureaucratie d’Etat. Cette main invisible et puissante que l’on nomme l’Administration. Cette absurde mais nécessaire machine qui joue le rôle d’organe de contrôle dans un système démocratique et économiquement libéral. Car s’il faut prendre soin de séparer en théorie la bureaucratie politique, exercée par un gouvernement, et la bureaucratie d’entreprise, mise en oeuvre par les dirigeants économiques, dans l’usage les méfaits dévastateurs sont identiques. Lenteur, irrationalité, indécision, aveuglément, absence d’initiatives…Après avoir structuré notre économie en la rationalisant durant une grande partie du XXème siècle, la bureaucratie hiérarchique est en train de la plonger dans une dangereuse léthargie.    

Attentisme, quête de pouvoir, rapports de force biaisés, pulsion des égos, autocratie de certains managers incompétents professionnellement mais habiles socialement…Le système bureaucratique en entreprise a enfanté une gangrène dangereuse. Pourtant d’autres modes d’organisations existent et proposent une alternative régénératrice.

L’holacratie ou la suppression du management par la tyrannie

Système de gouvernance théorisé en 2001 par l’américain Brian Robertson, alors président de l’entreprise de logiciel Ternary Software, l’holacratie est un modèle hiérarchique qui s’oppose au modèle traditionnel, vertical et pyramidal. L’holacratie adopte un rapport de force horizontal, la hiérarchie est donc supprimée et remplacée par une autre régulation responsabilisante. Chaque salarié ou groupe de salariés s’auto-régulent en entités autonomes. Chaque acteur agit dans son secteur avec comme seul dénominateur commun la compétence et l’expertise. Cela ne veut pour autant dire que les salariés sont livrés à eux-même ou ont le pouvoir populiste d’imposer n’importe quelles directions. Chaque élément est ici indépendant et en même temps fait partie d’un tout sans lequel il ne serait rien. On compare souvent le système holacratique à un organisme humain : toutes les cellules agissent de manière autonome à leurs tâches tout en contribuant à édifier une tâche plus large et cohérente, celle du bon fonctionnement du corps. Le pancréas ne vient pas donner son avis aux poumons en matière de respiration, chacun son expertise.

L’holacratie suppose donc une suppression du manager donnant ses ordres en cascade aux salariés. La prise de décision ne nécessite plus une ribambelle de validations, qui existent pour certaines dans le simple but de faire du “zèle managérial”, cette hypocrisie d’entreprise qui permet tantôt de justifier sa place (et son salaire), tantôt de s’auto-persuader du bien fondé dans son poste.

Avec l’holacratie, tout le système de management est repensé pour favoriser la responsabilité, la créativité et l’autonomie des salariés et ainsi donner plus de la flexibilité à l’entreprise.

Les plus sceptiques relèveront que la condition sine qua none à la mise en place de ce système réside dans la confiance et dans l’impossibilité du “passager clandestin” qui viendrait dérégler cette belle mécanique. Ce salarié qui, quelle que soit la liberté et la latence qu’on lui donne, en fera toujours moins. Que ceux-ci se rassurent, l’organisme est parfois assez puissant pour tenir malgré quelques dysfonctionnements. Avec l’holacratie, le collectif devient force de proposition et de décision, y compris pour ce qui concerne ses propres façons de fonctionner et de sanctionner.

L’holacratie n’est pas un système utopique mis au point par des salariés visant à réduire à néant toute forme de coercition. L’entreprise ne transforme pas pour autant en gigantesque fête foraine. D’ailleurs le patron est toujours présent et son rôle sera clef dans la mise en place de l’édifice holacratique. Son rôle sera de savoir distribuer son leadership de manière intelligente. Le cadre de l’holacratie fournit des boîtes à outils que l’entreprise adapte selon ses besoins, sa taille, son histoire et son secteur. Et le concept semble séduire puisque depuis 2007 plus de 400 sociétés à travers le monde ont mis en place ce système.

Les grands principes du système holacratique

A la manière de la Constitution Française, socle administratif souverain de notre société, l’holacratie se fonde sur une base, une « constitution » qui joue le rôle de garde-fou. L’entreprise se transforme en une « Organisation » et le point de départ pour appliquer ce système est de définir la « Raison d’être » de celle-ci, c’est-à-dire où elle va, pourquoi elle existe ou encore son « Why ». Ainsi, toutes les propositions, actions et décisions seront mises en œuvre en fonction de cette « Raison d’être ».

L’ensemble de l’activité de l’entreprise se divise en unité de travail, les « Cercles » dans lesquels des tâches doivent être effectuées et les « Rôles », qui sont alors assurés par les salariés. Les « Cercles » sont tous simplement les différents pôles d’une entreprise, commercial, marketing, RH… Ensuite, un « Rôle » ne peut être attribué qu’à une seule personne mais une personne peut assurer plusieurs « Rôles » en fonction de ses capacités et de sa charge de travail. En effet, ce mode de fonctionnement ne repose plus sur la description d’un poste mais bien sur les compétences des salariés. L’entreprise se met en quête de sa ressource la plus importante : son intelligence collective.

Au lieu d’additionner ses talents et ses compétences, l’entreprise est à la recherche d’une quintessence organisationnelle afin de libérer un pouvoir créateur de valeur.

Pour chaque rôle qu’il prend en charge, le salarié est parfaitement autonome et n’est supervisé par personne. Cependant, l’affectation des tâches est tout de même régulée. C’est au « Premier lien » du « Cercle » de se charger de distribuer les différentes missions à ses collaborateurs, en fonction de ses aptitudes, comme un manager qui n’en porte ni le nom, ni le pouvoir. Mais contrairement à ce dernier, le « Premier lien » ne peut réorganiser son « Cercle » comme il le veut. Pour ce faire, il doit obligatoirement passer par un « Processus de gouvernance ».

Le « Processus de gouvernance » est en fait une réunion qui regroupe tous les membres d’un « cercle » où chacun est libre de faire des propositions. Lors de ces réunions stratégiques, le « Premier lien » doit soumettre ses suggestions à ses collaborateurs et chaque décision doit être validée par tous. Pour les collaborateurs, c’est l’occasion de présenter des recommandations et des idées pour faire avancer les tâches en adéquation avec la « Raison d’être » de l’entreprise. C’est également le moment opportun pour mettre en lumière des « tensions », soit les problèmes rencontrés. Que ce soit un conflit avec un collègue, un souci de logiciel ou un client mécontent, toutes les « tensions » sont évoquées lors de ces réunions et les solutions sont trouvées et adoptées par l’ensemble. Ainsi, les décisions sont prises et appliquées de manières brèves et fluides. Ces réunions se tiennent en général une fois par mois, alliés aux réunions de « triage » hebdomadaires et davantage opérationnelles.

C’est un mode de fonctionnement véritablement horizontal que l’holacratie met en place, où tout le monde est considéré et écouté et où la pression de la hiérarchie tend à disparaître. Encore une fois, il faut cependant bien garder en tête qu’une entreprise holacratique n’est pas une entreprise où il n’y a plus de règles ni de responsabilités : même s’il n’y a plus de managers, l’holacratie est bel et bien une méthode de management.

L’holacratie, le management du futur pour les TPE et PME ?

Pour les TPE/ PME, il est intéressant de se pencher sur cette méthode, principalement du fait de la taille réduite de leur structure. Pour une petite société, l’holacratie est plus rapide et plus facile à mettre en place et elle peut rapidement assurer l’autonomie, la motivation et la productivité des employés, tout en permettant au dirigeant d’entreprise de pouvoir se concentrer sur le développement de son entreprise plutôt que de devoir jouer au “flic”. D’autant plus que les employés participent au processus de décision, du coup ils se sentent valorisés et sont plus à même de prendre la parole et de s’exprimer. Pour une entreprise, c’est également un moyen de garder l’esprit d’innovation et de se démarquer de la concurrence grâce aux efforts communs de tous les employés. À ce titre, nous vous invitons à lire cet article de nos confrères des Echos sur Scarabée Biocoop l’une des plus grandes coopératives du réseau de magasins bio de France, adepte de l’holacratie depuis 2015.

Pourtant, les TPE et PME ne sont pas les seules cibles de l’holacratie, de plus en plus de grandes entreprises s’y mettent. Des grands groupes comme Danone, Décathlon, mais aussi L’Oréal, Castorama, Nature et Découvertes, PepsiCo ou encore le groupe anglais de bricolage Kingfisher ont cédé aux sirènes de l’holacratie. Pour mettre en oeuvre à grande échelle ce système, ils l’ont d’abord testé dans des filiales ou des départements avant de l’étendre à la totalité de l’entreprise. L’holacratie donne vie à des organisations personnalisées et agiles, capables d’affronter les enjeux et les ruptures à venir.

Un système qui nécessite un changement profond de culture d’entreprise

Instaurer une démarche holacratique est un processus long qui nécessite des années d’adaptation et d’exécution. La première raison est que cela chamboule entièrement le mode de fonctionnement d’une entreprise et qu’il faut que tous les salariés oublient leurs manières de travailler pour en apprendre une nouvelle. Chacun doit donc effectuer un travail sur soi et accepter le changement. Mais les habitudes ont la vie dure comme on dit. La seconde est que ce type de management ne convient pas à tout le monde. Il y a pléthore d’exemples d’entreprises dont des salariés ont démissionnés car ce système ne leur convenait pas, même chose pour des managers qui se sont vus supprimer leur poste de « pouvoir ». Enfin, il y a un côté qui est particulièrement pointé du doigt par les détracteurs de l’holacratie, c’est la lourdeur des règles imposées.

En effet, l’holacratie implique la codification de tout le fonctionnement de l’entreprise, et les règles inflexibles régissent maintenant une entreprise qui se veut, justement, flexible.

Enfin pour être complet sur le sujet, il ne faut pas confondre holacratie, adhocratie et sociocratie. Théorisé par le sociologue Alvin Toffler en 1974, l’adhocratie rend le salarié plus autonome au sein de groupe-projets mais le lien hiérarchique est toujours de la partie. De son côté,  la sociocratie confère également plus de liberté en entreprise en misant sur le lien social des salariés plutôt que sur leurs compétences.

Sans forcément l’adopter pour votre entreprise, il est intéressant de souligner que l’émergence de l’holacratie fait partie d’une réflexion globale sur notre manière de travailler en entreprise. Entre les réflexions sur le “flex-office”, le “deep work”, l’explosion du coworking et des entrepreneurs…Notre société est en pleine introspection sur les règles qui régulent l’organisation de notre système productif. En effet, il paraît impensable d’accepter des ruptures technologiques constantes et exponentielles (digitalisation, IA, Cloud, automatisation…) sans revoir les fondements structurels de notre organisation en entreprise. C’est de cette manière que votre culture d’entreprise pourra clairement se démarquer, se différencier et sortir de sa torpeur “bureaucratique”.